W biznesie obok decyzji finansowych i operacyjnych pojawiają się również sytuacje wymagające dużej odporności interpersonalnej. Trzeba czasem pokazać własną twarz i opinię publicznie, zmierzyć się z oceną innych, przeprowadzić niewygodną rozmowę albo oddzielić indywidualną efektywność pracownika od wpływu jego zachowania na współpracę. Im dłużej problem pozostaje nienazwany, tym trudniej później ustalić jasne granice. Jednocześnie gwałtowna odpowiedź rzadko pomaga uporządkować skomplikowaną relację. Dlatego warto opisywać zachowanie zamiast oceniać człowieka.
Widoczność w sieci oznacza również kontakt z oceną innych
Dla właściciela małej firmy marketing coraz częściej oznacza również osobistą widoczność. Wtedy naturalnie pojawia się możliwość oceny. Ciągłe poprawianie materiału z obawy przed reakcją może uniemożliwić regularne działanie. Rozwiązaniem nie musi być zmuszanie się do coraz większej ekspozycji. Bardziej praktyczne może być określenie własnych granic i celu komunikacji, a następnie zbudowanie sposobu publikowania, który da się utrzymać.
Nie każda negatywna reakcja ma tę samą wartość. Konkretna informacja wskazująca błąd może być użyteczna, natomiast personalny atak nie staje się ważniejszy tylko dlatego, że został napisany publicznie. Dzięki temu przedsiębiorca nie musi przyjmować każdej opinii z taką samą wagą. Jeżeli jednak obawa przed oceną jest bardzo silna lub znacząco utrudnia codzienne funkcjonowanie, artykuł poradnikowy nie powinien być traktowany jako diagnoza problemu.
Nie każda trudna osoba jest „toksyczna” – opisuj zachowania, nie etykiety
Kiedy współpraca staje się trudna, szybko pojawiają się ogólne określenia osoby. Takie nazwanie może dawać chwilowe poczucie jasności, ale utrudnia przygotowanie rzeczowej rozmowy. Znacznie bardziej użyteczne jest oddzielenie obserwacji od interpretacji. Zamiast stwierdzenia „to bardzo trudny człowiek” można opisać, że dana osoba regularnie używa pogardliwych komentarzy. {Taki opis nie rozstrzyga motywów drugiej osoby, ale pozwala odwołać się do zdarzeń, które można omówić.
Napięcie w zespole może wynikać z wielu źródeł. Ludzie mogą mieć odmienne priorytety, popełnić błąd w stresującej sytuacji albo reagować niepotrzebnie ostro w pojedynczym momencie. W ocenie sytuacji warto patrzeć na częstotliwość i konsekwencje zachowania. Jeżeli problem wraca, warto przygotować fakty przed rozmową i jasno nazwać granice oraz pożądany sposób współpracy.
Jak reagować na brak szacunku bez eskalowania konfliktu
Zamiast zaczynać od oceny pracownika, lepiej uporządkować fakty: jakie zachowanie zaobserwowano, jaki miało wpływ na pracę i jakiego zachowania oczekuje się w przyszłości. Ocena osoby jest mniej użyteczna niż informacja o zdarzeniu. Znacznie konkretniejsze jest wskazanie, że ustalony sposób komunikacji został kolejny raz zignorowany, a następnie określenie oczekiwania na przyszłość. Dzięki temu przedmiotem rozmowy pozostaje zachowanie, a nie próba udowodnienia komuś, jakim jest człowiekiem.
W prowadzeniu firmy mogą pojawiać się bardzo różne problemy emocjonalne i interpersonalne, dlatego na liście tematów wymagających dokładniejszego przeanalizowania może pojawić się: brak szacunku w pracy przykłady. Nie można sprowadzić ich do jednej uniwersalnej metody. Wspólnym elementem może być jednak oddzielenie faktów od automatycznych interpretacji oraz uniknięcie pochopnego działania wyłącznie pod wpływem napięcia. {Im precyzyjniej zostanie opisany problem, tym mniej prawdopodobne staje się reagowanie na ogólną etykietę zamiast na rzeczywiste zdarzenie.
Dobre wyniki nie anulują wpływu na zespół
Dobre liczby potrafią przesłonić koszt organizacyjny trudnej współpracy. Łatwo wtedy usprawiedliwiać zachowanie efektywnością. Jednak praca zespołowa obejmuje również sposób komunikowania, przekazywania informacji i respektowania ustaleń. Dlatego warto analizować dwie rzeczy osobno: co dana osoba dowozi oraz czy sposób współpracy wspiera czy utrudnia funkcjonowanie zespołu.
Jednorazowe nazwanie problemu nie kończy procesu. Dobrze określić jakiego zachowania oczekujemy, po czym można rozpoznać poprawę i w jaki sposób zostanie ocenione dalsze funkcjonowanie. {Nie chodzi o śledzenie każdej drobnej reakcji, ale o sprawdzenie, czy ustalenia przekładają się na praktykę. Jeżeli sprawa ma wymiar pracowniczy, dyscyplinarny albo może prowadzić do decyzji dotyczących zatrudnienia, kolejne działania powinny uwzględniać właściwe procedury oraz bieżące regulacje, zamiast opierać się wyłącznie na ogólnej poradzie z internetu.
Trudne relacje są częścią rzeczywistości organizacyjnej i nie zawsze dają się natychmiast uporządkować. Najwięcej porządku daje jednak praca na konkretach: co się wydarzyło, co zmieniło to w pracy innych i jakie granice obowiązują dalej. Takie podejście nie wymaga przypisywania ludziom trwałych etykiet. Pozwala natomiast oddzielić emocje od decyzji i sprawdzić, czy problem był incydentem, czy utrwalonym sposobem działania.
+Artykuł Sponsorowany+